Por SHLOMO MAITAL
¿Cuál es la relación directa entre los $ 4.1 mil millones de Intel Israel en exportaciones anuales (casi el 10 por ciento de todas las exportaciones de alta tecnología), en su mayoría enviadas a China, y un niño judío oculto durante la Segunda Guerra Mundial de los nazis por una familia de granjeros calvinista holandesa a riesgo de sus propias vidas? Aquí está la historia – una historia de coraje, creatividad, innovación y, sobre todo, un profundo instinto de supervivencia. En cierto modo, es la historia arquetípica del propio Israel.
SILVIA SCHNESSEL PARA AGENCIA DE NOTICIAS ENLACE JUDÍO MÉXICO – Hablé con Dov Frohman, que fundó Intel Israel en 1974 y la convirtió en un centro global de excelencia en diseño y producción. La entrevista se realizó en conjunto con David (Dadi) Perlmutter, vicepresidente ejecutivo de Intel Corp. hasta 2014, para nuestro curso en línea del Technion sobre innovación, previsto para su lanzamiento en junio.
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Dov Frohman nació el 28 de marzo de 1939, de Abraham y Feijga Frohman, judíos polacos que se trasladaron a Holanda a principios de 1930 para escapar del aumento del antisemitismo. Después que la Alemania nazi invadiera Holanda en 1942, sus padres confiaron su pequeño hijo a unos amigos en la resistencia holandesa, quienes a su vez lo entregaron a los Van Tilborghs, una familia de granjeros calvinistas que vivían cerca de la frontera con Bélgica. Ocultaron al niño durante la duración de la guerra; sus padres murieron en el Holocausto.
Frohman pasó años en orfanatos en Europa antes de emigrar a Israel en 1949, después que se fundara el estado. Sirvió en las Fuerzas de Defensa de Israel, estudió ingeniería eléctrica en el Technion y, en 1965, fue a EE.UU. en lo llegó a ser conocido como el Silicon Valley a trabajar para Fairchild Semiconductor, donde conoció a Gordon Moore, Robert Noyce y Andrew Grove.
Estos tres amigos dejaron Fairchild en 1968 y fundaron Intel. Frohman se unió a ellos en el verano de 1969 después de completar su doctorado en ingeniería eléctrica en la Universidad de California, Berkeley.
En 1970-71 Frohman inventó una tecnología que cambiaría el mundo conocida como EPROM (memoria de sólo lectura programable y borrable), precursora directa de la memoria flash omnipresente de hoy presente en prácticamente todos los dispositivos electrónicos – una innovación, según Moore, “tan importante en el desarrollo de la industria del PC como el propio microprocesador”.
La invención fue un accidente. A Frohman le pidieron resolver un problema de fiabilidad en el chip de memoria principal de Intel, que se volvía inestable a altas temperaturas. Resolvió el problema en unas pocas semanas. Y entonces llegó el momento de lucidez que condujo a EPROM.
En 2009, Frohman dijo a Jeff Katz y el Museo de Historia de los Ordenadores, “Hay mucho bla bla en el momento ‘ah-hah!”. Lo que creo es que, se llega a él soñando despierto y, en retrospectiva, nunca se recuerda cómo se produjo. Es una combinación de oportunidades al azar y soñar despierto. Pensé, ya sabes, estas cargas [eléctricas] están causando muchos problemas en la superficie de silicio de los chips de memoria, tal vez podemos utilizarlas como dispositivo de memoria. Una vez que tuve la visión principal, el resto era casi predecible.
“Era una innovación. Estaba solo al principio. Era una idea loca, y había mucho escepticismo”, dijo.
El cofundador de Intel, Noyce, se encontró con Frohman en el pasillo, y le dijo: “Dov, pareces preocupado esta mañana. ¿Cuál es el problema?” “Era un tipo sensible”, recuerda Frohman.
Frohman explicó que necesitaba poner una ventana de cuarzo transparente encima del chip de memoria que pudiera ser borrado con luz ultravioleta, pero dijo que los de producción no estarían de acuerdo, por el costo y la dificultad.
Noyce dijo ¿por qué no? Y así se hizo.
El resultado fue un chip de memoria de dos kilobyte que a los clientes de Intel les encantó. La memoria flash de hoy, descendiente directa de los EPROM Frohman, fue llamada así por su inventor, el Dr. Fujio Masuoka, ya que podría ser borrada en un “destello”, casi como el flash de una cámara.
Pregunté a Frohman: “¿En su carrera, ¿cómo le han influenciado sus experiencias de vida, especialmente las que vivió de niño y en peligro?” “De tres maneras”, dijo. “En primer lugar, la supervivencia.
Aprendí a sobrevivir en situaciones difíciles.
Este tema de la supervivencia es, con mucho, el más importante en todo lo que he hecho.
Hacer lo que se necesita para sobrevivir. En segundo lugar, hacer lo imposible. Establecer objetivos ambiciosos para lo que cargo. En tercer lugar, convertir el riesgo en oportunidad”.
En la supervivencia: “La familia holandesa de la granja – dos padres y sus cuatro hijos – que me protegieron durante la guerra poniendo en peligro a toda su familia. Todos los niños eran de pelo rubio. Yo tenía el pelo oscuro. Lo escondía debajo de una gorra. Para ellos fue casi una locura asumir este riesgo. Pero lo hicieron de todos modos. Estamos en contacto cercano hasta el día de hoy, y el clan de esa familia original ha crecido a 500 o 550 personas!
“Convertir la crisis en oportunidad: En la Primera Guerra del Golfo de 1991, Irak y Saddam Hussein dispararon 39 misiles Scud contra Israel.
Frohman recuerda los 20 minutos en coche desde su casa a la planta de Intel en Har Hotzvim de Jerusalem y tener que decidir si cerrar la planta, tal como ordenaron las autoridades de Defensa Civil, o mantenerla abierto.
En un artículo de Harvard Business Review, Frohman recordó haber ponderado dos dilemas: ¿sobreviviría a la planta de Intel en caso de que se cerrara? ¿Y si se mantenía abierta, ¿aparecería alguien? ¿Qué debía hacer? Si cerrábamos, podía poner en peligro a toda la industria de alta tecnología en Israel. Ninguna empresa se arriesgaría a establecer operaciones en Israel. Pero si asumíamos el riesgo y permanecíamos abiertos, yo soy personalmente responsable si alguien es herido.
Frohman tomó una decisión en menos de 20 minutos, yendo hacia la planta. “Decidí permanecer abiertos. Es una cuestión de supervivencia.
Y casi todos los trabajadores se presentaron.
Algunos trajeron a sus hijos, y se creó una guardería improvisada con más de 50 niños en un momento dado”.
Perlmutter observa: “Fue un momento crucial, fundamental en la historia de Intel Israel y de la alta tecnología israelí en general. Se convirtió en parte de la cultura. ‘Nunca perdimos un día [de producción]’. Historias como esta son seminales. Capturan valores fundamentales”.
Hacer lo imposible: Como jefe de Intel Israel, Frohman condujo una serie de innovaciones radicales hechas por ingenieros israelíes. Sin embargo, observo, innovación no es sólo crear cosas nuevas, también se trata de encontrar la manera de llegar a ser más rentable. Israel está detrás de otros países de la OCDE en productividad.
Frohman condujo un esfuerzo fundamental para reducir los costos de producción en la planta de Har Hotzvim. “Decidí”, nos dice, “reducir drásticamente el costo de la matriz”. En la producción de semiconductores, una oblea de silicio es cortada en muchos trozos pequeños; cada pieza se conoce como “matriz”.
“La fabricación israelí hoy no es para enorgullecerse. Y, en aquellos días, en la década de 1980, era aún peor. Decidí reducir el costo en un 75 por ciento, de $ 2.60 por matriz a 66 centavos de dólar. Así ’66 centavos por matriz’ se convirtió en el lema ‘¡66 centavos o morir!’ “Pusimos este lema en banderas. Era un “objetivo ambicioso”. Imposible. Pero la competencia en los chips de memoria en ese momento era feroz. Era una cuestión de supervivencia. No sabía si podía hacerlo. Pero impulsó toda nuestra operación.
La gente pensaba todo tipo de formas para reducir costos. Creo que llegamos a 70 céntimos. En ese momento, quise enviar un mensaje. Si Intel tenía problemas, nosotros en Intel Israel seríamos la última operación en cerrar. ¡Supervivencia! Pregunté a Frohman cómo construyó una cultura fuerte de Intel Israel, una cultura de creatividad, innovación, una sólida asunción de riesgos se-puede-hacer, construida sobre valores fundamentales.
“Los valores fundamentales nunca cambian”, dice.
“Aunque todo lo demás cambie”. Cuenta cómo una vez llegó a una reunión de directores de Intel con 15 minutos de retraso. Normalmente un jefe hace caso omiso del retraso, se lo sacude de encima o lo explica con indiferencia. Pero Frohman se comportó de manera diferente.
Él dijo en la reunión, “Llego tarde y al llegar tarde he violado tres o cuatro valores fundamentales de Intel”. Eso convirtió el debate que siguió en una de las mejores conversaciones de la empresa, y fue un punto de inflexión clave en la construcción de la cultura.
“Yo no creo en la tutoría”, dice.
“Creo en la tutoría invisible. Usted escoge un modelo a seguir y los observa, ve cómo se comportan y modela su propio comportamiento en él. No le enseñan formalmente, pero aprende de ellos viendo cómo actúan”.
El maestro invisible de Frohman era Grove, el legendario CEO y presidente de Intel, que murió el 19 de marzo. También Grove era sobreviviente del Holocausto, escapado de Austria y emigrado de adolescente a América. Grove, al igual que Frohman, tenía mentalidad de supervivencia y la convirtió en la pieza central de un libro de mayor venta, “Sólo los paranoicos sobreviven”.
En 1991, Frohman fue galardonado con el codiciado Premio Israel. Es ampliamente reconocido que él personalmente llevó Intel a Israel y lo convirtió en un centro de excelencia, por lo que recibe gran parte del crédito por el papel clave de Intel en la industria y las exportaciones de alta tecnología de Israel.
Pero ese papel no está exento de polémica.
Intel Israel sólo paga una tasa impositiva corporativa del cinco por ciento, en comparación con la tasa estándar del 26,5 por ciento y conseguirá subsidios de hasta $ 600 millones en cinco años del gobierno por su actualización en Kiryat Gat.
Pero, al mismo tiempo, Intel planea invertir $ 6 mil millones en la actualización, la mayor inversión jamás hecha en Israel, y se ha comprometido a contratar 1.000 nuevos empleados.
El Vicepresidente de Intel Mooly Eden, al hablar en una celebración por los 40 años de Intel en el país, dijo: “Si Israel es la nación de puesta en marcha, Intel tuvo un papel importante en conseguirlo”. Citó investigaciones que muestran unos 10.000 ex trabajadores de Intel que han establecido 30 nuevas empresas de alta tecnología cada año. Observó que Intel Israel ha producido y exportado mil millones de chips (microprocesadores y componentes), en su mayoría en las dos plantas de fabricación de Kiryat Gat.
Frohman accedió a esta columna, con una condición. Insistió en que citara sus fuertes opiniones sobre la “Nación Start-Up”.
“No me gusta el término, ya que ignora el desastroso impacto del enfoque de la alta tecnología israelí en las ‘salidas’ que se ha convertido en ídolo para la generación joven, dirigida por los medios de comunicación. Las ‘salidas’ profundizan, de manera significativa, la brecha entre los que tienen y los que no tienen en Israel y también minimizan la contribución de la alta tecnología a la economía israelí.
La capacidad de fabricación es esencial con el fin de ser competitivos a largo plazo y en “Start-up Nation” esto se ignora”.
En pocas palabras – no es suficiente tener ideas y crear empresas. Es necesario hacer al menos algunas de las cosas que inventas. I + D se ve reforzada por la disciplina de la producción, y viceversa, la producción genera I + D más fuerte.
Frohman, de 77 años, tiene un nuevo proyecto llamado Arca de Noé. “El objetivo”, explica, consiste en estimular a los niños a pensar “fuera de la caja” (diferente). Llegué a la conclusión de que puede ser inútil cambiar la forma de pensar de los adultos. Pero los niños, que son como esponjas, son increíbles en lo que son capaces de hacer”.
Arca de Noé es la creación de siete jardines de infantes, en Israel e Italia, donde Frohman tiene una casa en los Dolomitas, una región montañosa en el noreste. El objetivo, dice, es que “estos niños lleguen a ser como caballos de Troya en la sociedad, y lideren una revolución en el pensamiento. El objetivo es elevar la visión de hombres y mujeres que son firmes pero flexibles, capaces tanto de soñar como de cumplir sus sueños, una generación que dé forma y enfrente los retos del futuro”.
Los gerentes de hoy se centran en el crecimiento, los beneficios, la cuota de mercado y la competitividad. La supervivencia no está en su léxico. Sin embargo, en el mundo volátil de hoy, la supervivencia no es una certeza, para los individuos, las empresas, ni siquiera para los países pequeños.
¿Alguien creyó que un banco de inversión de 165 años de antigüedad, Lehman Brothers, podría desaparecer durante la noche? Pero ocurrió, el 15 de septiembre de 2008.
EE.UU. pueden perder 50.000 soldados en Vietnam, devastar Irak y atascar Afganistán sin poner en peligro su supervivencia en lo más mínimo. Pero Israel, un país pequeño, tiene muy poco margen de error y nunca se puede dar por sentada su existencia continuada.
Dov Frohman nos recuerda que la supervivencia ha sido siempre, todavía lo es, y será siempre, una preocupación primordial. Mientras siga siendo así, los que tomen decisiones cruciales evitarán el peligro de la complacencia ciega.
El autor es investigador senior en el Instituto S. Reaman, Technion y blogs en www.timnovate.wordpress.com
Fuente: The Jerusalem Post – Traducción: Silvia Schnessel – Reproducción autorizada con la mención: ©EnlaceJudíoMéxico
