“De padre abonero, hijo caballero, ¿nieto pordiosero?” El método Serebrenik aporta los secretos de las empresas familiares que perduran

Construir un patrimonio puede llevar muchos años de esfuerzo y trabajo; dilapidarlo puede tomar apenas una fracción de ese tiempo. Para las empresas familiares, el reto de perpetuarse es enorme. ¿Cómo conseguirlo?

Raúl Serebrenik, judío colombiano, es fundador y director de Family Enterprise Consulting International Group (FECIG). Ha dedicado buena parte de su vida profesional a entender las dinámicas, métodos e ideas que han ayudado a empresas familiares a permanecer activas después de varias generaciones.

Serebrenik estará en México para presentar  la Maestría en Liderazgo Positivo de la Universidad Tecmilenio. El lanzamiento es el jueves 23 de marzo, 10:00 am,  en el hotel Camino Real, Mariano Escobedo

El método Serebrenik promete una aproximación holística a los problemas de las instituciones familiares para dotarlas de las herramientas necesarias para que las sucesiones sean exitosas.

En entrevista exclusiva con Enlace Judío, Serebrenik nos cuenta un poco más al respecto.

El éxito no es solo el tamaño del patrimonio, sino el número de generaciones que este logra perdurar

Enlace Judío: “De padre abonero, hijo caballero y nieto pordiosero”. Este antiguo refrán describe la crisis de los patrimonios de las empresas familiares. La estadística revela que 9 de cada 10 herencias se pierden en el transcurso de 15 a 20 años de ser entregadas. Tú traes el modelo Serebrenik. ¿En qué consiste este nuevo modelo? Y ¿cómo puede ayudar a que el patrimonio por el cual alguien ha luchado toda su vida pueda seguir perteneciendo e incluso creciendo en una familia?

Raúl Serebrenik: Bueno, el modelo es muy interesante porque más que yo diseñarlo, fue resultado de una larga investigación y estudios donde nos enfocamos precisamente en entender dónde es que había familias que habían logrado que sus legados perduren por muchísimas generaciones.

Y obviamente, en Latinoamérica en general, es un continente relativamente nuevo, donde, digamos, este mundo empresarial apenas comenzó hace un poco menos de dos siglos. Sin embargo, en Oriente y en Europa sí logramos encontrar un número muy significativo de empresas y de familias que han logrado que su legado perdure por más de 100 y 200 años.

Nos enfocamos precisamente en aquellas que han logrado perdurar más de 200 años. Encontramos alrededor de unas 9000 organizaciones donde más del 90% siguen siendo de carácter familiar y entre ellas algunas de 300, 500 e inclusive de más de mil años. Obviamente son muy pocas las de más de mil años, pero fue sorprendente darse cuenta que hay familias que sí lo han podido lograr.

Entonces, nos enfocamos un poco en entender cuáles son esos secretos, si se les puede llamar de la longevidad. Y de ahí sale el modelo. Nos dimos cuenta que las familias trabajan diferentes dimensiones y más que trabajarlas tienen una estrategia muy bien definida para que cada dimensión vaya creciendo.

Inclusive, dentro del modelo decidimos no llamarlas dimensiones sino capitales, porque nos dimos cuenta que esos capitales eran parte también de la riqueza, para que digamos, la riqueza sea sostenible en el tiempo.

Y ahí es donde comenzamos a darnos cuenta que las familias hacían unas estrategias en, por ejemplo, en el capital emocional, en el capital familiar, en el capital estructural, en fin, el capital intelectual, en el capital social y obviamente también en el capital espiritual.

Y cómo es que estas familias tienen esas estrategias y cómo es que esos capitales se van potenciando los unos a los otros. Entonces, el modelo lo que trata es precisamente de descifrar esos secretos de la longevidad. Lo que queremos es precisamente aportar al campo de las empresas familiares y de los patrimonios familiares un modelo que les permita a las familias aplicarlo para que tengan una mayor posibilidad de éxito, midiendo el éxito no solo por el tamaño del patrimonio, sino más bien por el número de generaciones que este logra pasar de una a la otra.

El capital espiritual

EJ: ¿A qué te refieres con “capital espiritual”?

Raúl Serebrenik: El capital espiritual, al final del día, es como ese sentido de propósito trascendental. Algunas familias le dan una connotación religiosa. Otras familias le dan una connotación altruista, sin que una sea excluyente la una de la otra.

Sin embargo, al final es el entender el por qué y sobre todo, el para qué de ese legado familiar.

Si eso no tiene un sentido de propósito trascendental que logre enganchar e inspirar a los miembros de la familia y sobre todo a las siguientes generaciones, en un momento dado, si no le damos ese sentido de propósito, vamos a perder también ese sentido de pertenencia.

Y ahí es donde precisamente ocurren esas grandes divisiones en las familias, donde cada uno tiene su propia visión y no hay una visión conjunta o común compartida por todos los miembros de la familia, precisamente porque no han definido ese para qué.

Entonces, al final, el capital espiritual se vuelve como uno de los pilares fundamentales de lograr que enganchemos y enamoremos a las siguientes generaciones, de por qué vale la pena que este patrimonio y este legado que se trabajó tan arduamente por tantas generaciones o por tanto tiempo, vale la pena que perdure y que tenga un impacto no solo en la familia, sino probablemente en otros, especialmente en el país y en la comunidad.

EJ: ¿Algún ejemplo del capital espiritual de una de una empresa?

Raúl Serebrenik: Bueno, esa parte es muy sencilla, porque uno de los mandatos en la religión judía es lo que llamamos el tikun olam.

Básicamente, el concepto es que Dios te está dando la plata, te está dando esa riqueza, pero tu obligación es utilizar esa riqueza con un buen propósito y ese buen propósito, es ese tikun olam. Ayudarle a a Dios a que este sea un mejor mundo.

La obligación como judío es que deberíamos dejar un mundo mejor para las siguientes generaciones, y yo creo que eso es un sentido de propósito muy trascendental. Entonces, yo creo que en ese sentido vemos que hay familias que lo aplican y que obviamente eso enamora muchísimo a los miembros de la familia, de por qué vale la pena seguir creciendo y seguir ayudando y teniendo un impacto positivo en la comunidad, en la familia y obviamente en la ciudad y en el país y en el mundo.

El consultor: médico y mediador

EJ: ¿Cuáles son los síntomas que revelan que una familia requiere de una consultoría?

Raúl Serebrenik: Yo asemejo esto a la consulta médica. Entonces yo digo que hay dos tipos de pacientes muy marcados. El paciente que quiere una medicina preventiva y lo que quiere es precisamente prever esas situaciones de complejidad y de paso generacional que va a tener que sufrir la familia, quiéralo o no, porque la sucesión no es optativa. No es que somos eternos, sino que, por el contrario, tenemos también la obligación de dejarla bien organizada.

Entonces hay familias (en las) que no hay un conflicto, pero sí quieren prever ese futuro. Y por el otro lado, desafortunadamente, la gran mayoría llega, digamos, cuando ya está ocurriendo algo dentro de esos procesos. Y en fin, ahí hay diferentes causas de conflicto en las empresas de familia o las familias empresarias.

La más sonada es precisamente el tema de la sucesión, no solo patrimonial, sino también la sucesión ejecutiva. Quién va a quedar mandando en la empresa. No necesariamente quién va a ser el que va a heredar las acciones de la empresa y de alguna manera también quién va a ser ese líder familiar.

Porque no necesariamente el líder empresarial es el mismo líder familiar. Entonces, también hay una sucesión, por decirlo así, del liderazgo familiar. Y ahí es donde nos hemos enfocado en los programas que hemos venido desarrollando, que más adelante seguro ampliaremos. Pero digamos que hay una serie de factores que ya los tenemos muy bien identificados, que son, digamos, esos causales de destrucción de las familias empresarias.

EJ: ¿Qué es lo primero que haces al recibir a un cliente?

Raúl Serebrenik: Bueno, tal vez, a diferencia de la mayoría de nuestros colegas consultores, que generalmente comienzan por un diagnóstico, a nosotros nos gusta primero que la familia se instruya, que la familia entienda y conozca más de cerca el mundo de las empresas familiares y de las familias empresarias.

Entonces, nos abocamos primero a una transmisión de conocimiento, a una alineación en términos de conceptos y a una elevación del lenguaje en estos temas para todos los miembros de la familia. Y eso nos permite entonces ya pasar a hacer un diagnóstico mucho más profundo, mucho más holístico.

Obviamente, utilizamos la metodología del modelo Serebrenik y de alguna manera medimos también todas las dimensiones que están en el modelo y eso nos permite esa primera fase de evaluación, de entender dónde está la familia, en qué parte del ciclo evolutivo está la familia, sus negocios y qué tan organizado tienen su patrimonio y a dónde quieren llegar con esto; si tienen definido un norte o tenemos que comenzar a definir claramente ese norte.

Una vez hecho este proceso, ya de diagnóstico, entonces ya sí podemos poner sobre la mesa una hoja de ruta, un plan de acuerdo a las necesidades y a los retos específicos que tiene cada familia en ese momento.

Entonces, y a partir de ahí, comenzamos a desarrollar ese plan de acción con la familia, bien sea la construcción de estructuras de gobierno, bien sea el generar las dinámicas correctas, el tener los diálogos sobre los temas que no se han abordado de manera, llamémosla, madura, y de ahí comienzan a salir acuerdos, acuerdos parciales.

En la medida en que se van generando acuerdos, también se pueden ir implementando. Eso es, digamos, como decir un mundo ideal. Sin embargo, como te decía, hay familias que vienen a nosotros cuando ya hay una situación conflictiva. Entonces, en ese caso, pues como diría un médico, primero hay que estabilizar al paciente para luego ya entrar en una terapia de fortalecerlo y proyectarlo. Cada caso es diferente.

¿Crees que tu caso es complicado? Prueba resolver el caso de 31 hermanos de 6 madres diferentes, con 15 años de conflicto

EJ: ¿Cuáles son los casos más difíciles que ha tocado atender?

Raúl Serebrenik: En Colombia, y obviamente guardando la confidencialidad, tuvimos una familia muy particular, porque eran 31 hermanos de seis madres diferentes. Entonces yo un poquito me burlaba de ellos. Yo les decía que el padre había sido un padre muy responsable porque a cada hijo le tenía su propia madre.

Ese era un poco el cuento. Sin embargo, fue una herencia bastante grande que hubo que llegar a acuerdos después de que ellos ya llevaban 15 años en conflicto con más de 20 demandas entre ellos. Y lo que hicimos fue un trabajo de mediación.

Una vez que se logró la mediación —eso duró unos 2 a 3 años— ya nos quedamos con algunas de las ramas familiares trabajando y proyectando el futuro para que eso no volviera a ocurrir. Digamos que ese es como el caso más complejo que nos ha tocado y que tuvimos un final feliz.

Más del 90% de las empresas están apenas en ese paso de primera a segunda o segunda o tercera generación. Son muy pocas las que logran pasar más allá de tercera o cuarta generación.

El otro caso muy interesante que, más que consultoría es como una especie de asesoría y de intercambio de ideas, es con una familia europea que va en 20 generaciones y que hay un número cercano a los 600 miembros de la familia y un poco, digamos, esos niveles de complejidad.

Cómo se tienen que abordar precisamente ajustando ese capital estructural, porque lo que tenemos es que crear estructuras o reforzar estructuras que tengan la capacidad de atender ese nivel de complejidad.

Y eso es muy diferente a una familia que son cinco o diez o 20 y piensan que son muy complejas.

Planificar o padecer

EJ: “La planeación a largo plazo no es pensar en las decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”. ¿A qué te refieres con esta frase de tu libro?

Raúl Serebrenik: Bueno, esa frase corresponde al profesor Peter Drucker, que es uno de estos grandes pensadores del management. Y básicamente es eso. Debemos atender el presente y entender cuáles son las consecuencias de lo que estamos abordando o lo que no queremos abordar.

Cuáles son las consecuencias de precisamente un proceso de sucesión. Un proceso de sucesión que puede ser planificado, estructurado, diseñado y administrado de una manera correcta, o simplemente nos van a llamar y van a decir “bueno, se murió su papá. Aquí no hay nada preparado”.

Entonces, uno dice “o planificamos el futuro o lo padeceremos”.

Planificar no es garantía de éxito, pero la no planificación sí es garantía de fracaso. Entonces, es un poco invitar precisamente a las familias a tomar conciencia de las situaciones que, quieran o no quieran, van a tener que vivirlas. Y cómo, más bien, si ya nos va a tocar vivirlas, pues por qué no planificarlas de la mejor manera.

EJ: Muchas veces dejamos de planificar por superstición, ¿no?, porque parece que que uno desea la muerte del padre o el progenitor o del jefe del clan…

Raúl Serebrenik: Sí, eso es muy típico en las familias en primera y segunda generación, porque nunca han hablado de esos temas. Pero la familia de ocho o diez o 15 generaciones ya les ha tocado padecer la muerte de los pater familia.

Entonces, al contrario, ya lo ven desde una perspectiva más estratégica de cómo es… y suena un poco brusco, pero cómo hay familias que inclusive le sacan provecho económicamente a esa situación, con este tema de asegurarse.

Familias como los Rockefeller, vemos cómo tienen una estrategia de asegurar que cada niño que nace, desde edades muy tempranas, y que una vez faltan los mayores, ese dinero que entra obviamente suple las necesidades de los temas de impuestos.

Entonces, esto también está supeditado a la cultura y también al entorno legal en donde estas familias actúan. Entonces, las que tienen esas, digamos, creencias en general, yo diría que es la gran mayoría, que le es muy cómodo hablar de estos temas, sobre todo en primera, segunda generación, a partir de tercera o cuarta generación es un tema obligado. Ya no es un tema optativo.

Tenemos que planificar el hecho de que vamos a faltar y que ese hecho afecte lo menos posible, obviamente a la familia y obviamente al negocio, porque es que ahí hay un tema también de responsabilidad social.

Cuando tú tienes una empresa de 10.000 empleados y tú no dejas organizada la sucesión, vas a afectar no solo a tu familia, va a afectar a 10.000 familias.

Entonces se vuelve un tema de responsabilidad social el hecho de ser planificados, de tener, digamos, esa cultura de planificar entendiendo que no somos eternos. Es así de sencillo.

La Maestría en Liderazgo Positivo

EJ: Raúl, es apasionante el tema y si alguien quiere saber más, tenemos que mencionar que hay una Maestría en Liderazgo Positivo que se está gestando. Se va a dar en el Tecmilenio y el lanzamiento es el jueves 23 de marzo en el hotel Camino Real de Mariano Escobedo, en México. Platícanos un poco de esta maestría.

RS: Bueno, es muy interesante porque, a raíz de la pandemia, se hizo todo un estudio y nos dimos cuenta que la gran mayoría de las familias vienen trabajando lo que llaman el “protocolo de familia”, y que de alguna manera es ese compendio de reglas y acuerdos donde la familia entiende que se vuelve una norma de comportamiento de los miembros de la familia con la familia, con la empresa y con el patrimonio.

Digamos que ese protocolo, ese protocolo primario, no ha tenido los efectos que hubiéramos querido. Muchas de las familias que han trabajado estos temas no han logrado, digamos, los resultados esperados, y es parte del estudio la investigación que se hizo precisamente en el 2022.

Nos dimos cuenta que había un número demasiado elevado de protocolos o que no se implementaban, o que su implementación no tenía los resultados esperados, porque tal vez el enfoque de los consultores inicialmente fue el modelo de “atendamos la familia, atendamos la empresa y atendamos el patrimonio” y dejamos por fuera toda una serie de elementos que precisamente el modelo Serebrenik quería llenar ese vacío, entendiendo que el protocolo es importante, pero es una pieza de un conjunto de piezas.

Y ahí nos dimos cuenta precisamente que el elemento clave es el liderazgo. El Tecmilenio había desarrollado ya una maestría en Liderazgo Positivo, aplicando el modelo de Martin Seligman, profesor emérito de UPenn, y precisamente en colaboración con UPenn y el Tecmilenio, vinieron desarrollando esta maestría.

Sin embargo, sentían que el impacto que esto tenía que lograr en las empresas faltaba como ponerle el apellido. Entonces se hizo una maestría en Liderazgo Positivo para familias empresarias. Ahí, digamos, se agarró el modelo Serebrenik y el modelo Seligman y se hizo una potencialización de los de estos dos modelos.

Entonces, ahí viene una maestría que es pionera a nivel mundial en este tema que se viene investigando, pero que no hay todavía programas a nivel mundial. Este es el primer programa a nivel mundial que va a venir a suplir esa gran necesidad.

La idea es invitar a todos los empresarios y sus familiares, no solo empresarios. Ojalá vengan con sus hijos, porque yo creo que esto hay que comenzar a transmitirlo desde edades muy tempranas. Entonces, qué bonito que el Tecmilenio esté haciendo todo un evento de lanzamiento esta semana, y probablemente la idea sea repetirlo en diferentes ciudades, no sólo de México, sino de todo el continente.

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